Esta é a tradução do texto original de Jurriaan Kamer, publicado no Medium. O artigo pode ser acessado aqui, e todos os créditos são devidos ao autor, Jurriaan Kamer.
Sete lições de design organizacional que aumentam o desempenho
É uma tarde quente de domingo em Mônaco e você é Daniel Ricciardo. Você acabou de vencer o lendário Grande Prêmio de Mônaco e está ouvindo o hino nacional no pódio. No meio da corrida, seu motor perdeu uma quantidade significativa de potência, então você teve que lutar até o fim para manter sua posição. Seus joelhos ainda estão tremendo de adrenalina, e você se sente aliviado e exultante.
Você comemora borrifando champanhe e bebendo-o do seu sapato. Você até consegue convencer o Príncipe Albert e sua esposa Charlene a beberem com você no pódio. Enquanto isso, você não consegue parar de pensar onde vai dar a festa. Será que o seu iate é grande o suficiente? Ou devemos alugar o cassino?
No entanto, há algo mais importante a fazer antes de continuar a celebração: o debriefing da corrida com os engenheiros.
Você entra na sala onde quase 60 pessoas estão posicionadas atrás de seus laptops, prontas para revisar todos os detalhes. Como estavam os pneus? Como foi o desempenho do motor? Qual foi a estratégia da corrida? Na fábrica no Reino Unido, outros 45 engenheiros participam da reunião remotamente. Durante a corrida, eles monitoraram e processaram dados de dezenas de sensores no carro, permitindo que tomassem decisões estratégicas em tempo real.
O debriefing pós-corrida dura quase duas horas (mais do que a própria corrida). É apenas uma das 50 reuniões de um fim de semana típico de corrida, focadas em revisar, aprender e melhorar. As equipes de Fórmula 1 sabem que esse foco em melhoria contínua é a única maneira de acompanhar a feroz competição.
Ao longo de nove meses, dez equipes, 20 pilotos competem em 21 corridas ao redor do mundo. Embora os holofotes geralmente estejam nos pilotos superestrelas, é o que acontece nos bastidores que permite às equipes de Fórmula 1 maximizar a agilidade e a inovação em sua busca pelo sucesso.
Recentemente, tive a oportunidade de olhar nos bastidores desse esporte único e encontrei muitas práticas que podem ser aplicadas em qualquer organização.
Envolva todos
No dia seguinte à corrida, Ricciardo voa para a fábrica para comemorar com seus colegas. Durante a reunião geral da manhã de segunda-feira, a multidão mal cabe na sala, já que quase 800 pessoas estiveram envolvidas na criação do carro e na vitória de Ricciardo. O diretor de corrida fala sobre o que aconteceu durante a corrida e destaca as prioridades para a próxima corrida. Um engenheiro pergunta: “Tivemos um problema com a unidade de potência durante a corrida e a equipe deve trabalhar junta para resolver isso antes da próxima corrida no Canadá?”
Isso não é um típico briefing de gestão, onde o CEO informa seus principais gerentes sobre o que fazer. Nesta sessão, todos estão envolvidos, todas as opiniões são valorizadas e todas as perguntas são respondidas.
Clareza de propósito
As equipes de Fórmula 1 têm um objetivo muito claro: vencer corridas e campeonatos. Após cada corrida, todos sabem se estão avançando na direção certa e todos entendem como o seu trabalho diário contribui para o sucesso geral da organização. Informações como essas não são restritas à sala de reuniões, como acontece em muitas organizações.
Como engenheiro, você conhece o quadro geral e sabe o que isso significa para suas prioridades diárias. Como você tem as informações e a expertise, é confiável para tomar a maioria das decisões do seu dia a dia.
Uma pergunta simples serve como seu guia: “Isso vai fazer o carro ficar mais rápido?“
Sem tempo a perder
Assim como na maioria das organizações, as equipes de Fórmula 1 têm diferentes departamentos que precisam trabalhar juntos para criar o produto final. Para garantir uma colaboração eficaz entre as funções, os líderes desses subgrupos se reúnem duas vezes por dia para uma rápida reunião de stand-up para discutir o progresso e as dependências. A comunicação é preferencialmente presencial.
Em vez de perder tempo tentando descobrir o que está acontecendo, o que é importante e quem pode tomar quais decisões, as equipes de Fórmula 1 têm uma enorme clareza organizacional que permite velocidade e agilidade. Imagine se, em uma equipe de Fórmula 1, alguém precisasse submeter uma apresentação de 10 páginas em PowerPoint para solicitar uma decisão a uma equipe de gestão superior, com três semanas de antecedência. Isso nunca aconteceria. Eles simplesmente não podem perder tempo com burocracia.
Inovação rápida e orientada por dados
Não há muito tempo entre as corridas (geralmente duas semanas, mas às vezes apenas sete dias). Em ambos os casos, melhorias no carro devem ser desenvolvidas, testadas e implementadas a tempo para a próxima corrida. Vamos voltar ao que acontece em uma típica segunda-feira após a corrida. Os engenheiros analisam os 400 GB de dados da corrida e começam a projetar novas e melhoradas peças, algumas das quais são impressas em 3D durante a noite. Na terça-feira, elas são testadas no túnel de vento, e as melhores inovações são selecionadas para serem produzidas em fibra de carbono na quarta-feira. Na quinta-feira, as peças finais são enviadas para a próxima pista de corrida, onde serão instaladas no carro para o primeiro treino de sexta-feira de manhã.
Todas as semanas, as equipes fazem aproximadamente 1.000 mudanças para melhorar o desempenho do carro. Os carros são como um protótipo em movimento – eles nunca estão na mesma configuração. Tudo está aberto a ajustes e modificações, com base em como o carro está se comportando (até mesmo durante a corrida). Além disso, essas inovações são baseadas em dados, não na opinião da pessoa mais bem paga.
No final da temporada, graças a essa rápida iteração e inovação, os carros se tornam, em média, dois segundos mais rápidos por volta. Quando alguém traz uma inovação radical para o circuito, as outras equipes a veem e muitas vezes tentam copiá-la. Neste ambiente competitivo, a equipe com o ciclo de build-measure-learn mais curto se mantém à frente.
Aprenda com o fracasso
É dia de corrida no Bahrein, e Kimi Räikkönen entra no pit-lane. Aproximadamente 20 mecânicos trabalham simultaneamente para trocar os quatro pneus em pouco mais de dois segundos. No momento em que os novos pneus estão instalados, a luz de Kimi fica verde, e ele acelera para sair. Mas desta vez, algo deu terrivelmente errado. Seu carro atinge um mecânico, quebrando sua perna. Kimi para o carro e vê seu mecânico caído no chão com muita dor. Durante o pit stop, mesmo com o sinal verde, o pneu traseiro esquerdo não foi removido.
A corrida de Kimi acabou. Ele não marca nenhum ponto. Como há apenas 21 corridas na temporada, pode-se dizer que 5% de sua temporada foi arruinada por esse incidente. O mecânico responsável por esse erro é demitido? Absolutamente não. Imagine se isso acontecesse em uma organização sua. O que aconteceria se o erro de uma pessoa resultasse na perda de 5% da receita anual?
As equipes de Fórmula 1 entendem que raramente é o erro de uma única pessoa. E que é melhor aprender com todos os fatores que ocorreram durante um incidente, para evitar que aconteça novamente. Elas percebem que, se as pessoas não tiverem permissão para errar, elas não se esforçarão ao máximo. Em um esporte onde frações de segundo importam, as equipes bem-sucedidas precisam que todos estejam sempre se esforçando para melhorar e acelerar.
“Quando você tem uma cultura de culpa, as pessoas gastam de 60 a 90% do tempo cobrindo o que fizeram, em vez de fazer algo positivo e entender o problema, tornar o carro mais rápido ou tornar as operações mais eficientes.”
— Rob Smedley (Williams F1) em Performance at the Limit
Como melhorar sua própria organização
Ajudo organizações a se tornarem mais rápidas, mais eficazes e mais adaptáveis à mudança. Estudei os princípios, crenças, práticas e regras de algumas das organizações de maior desempenho. Aqui estão sete coisas que você pode fazer para se tornar um pouco mais como uma equipe de Fórmula 1:
- Melhore continuamente sua organização planejando tempo recorrente para trabalhar na organização, em vez de dentro dela.
- Compartilhe o contexto e melhore o fluxo de informações por meio de reuniões gerais interativas regulares.
- Distribua autoridade e autonomia para indivíduos e equipes. Dê às pessoas da linha de frente as informações de que precisam para tomar as decisões certas, todos os dias.
- Melhore a colaboração entre silos criando cross-functional teams eficazes ou construindo fortes pontes de comunicação entre eles.
- Mantenha os processos simples e as regras claras. Confie nas pessoas para fazer o que é certo e livre-as de regras desnecessárias que foram criadas para evitar poucos casos excepcionais.
- Otimize o ciclo de vida do desenvolvimento de produtos, encurtando o tempo para aprender. Deixe que os dados orientem as decisões.
- Crie uma cultura sem culpa, onde as pessoas são encorajadas a experimentar. Tenha uma perspectiva de pensamento sistêmico ao aprender com falhas.
As equipes de Fórmula 1 não podem perder tempo com burocracia. Eu argumentaria que isso é verdade para todas as empresas que querem sobreviver às condições de mercado em constante mudança. Então, pense sobre esta pergunta: quanto seu modo atual de trabalho está custando e você pode se dar ao luxo de mantê-lo do jeito que está?
Quer aprender mais?
Dê uma olhada no meu livro: Formula X. Uma fábula empresarial sobre velocidade, liderança e mudança organizacional. Ou no meu novo livro Unblock: Clear the Way for Results and Develop a Thriving Organization.
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Ou assista a este vídeo da minha palestra no Agile Amsterdam. Eu adoro inspirar públicos com essa história, então entre em contato se você estiver procurando um palestrante.
Agradecimentos: Agradeço à ICT Media e à AT&T por me convidarem à fábrica da Red Bull Racing. Além disso, aprendi muito lendo o livro Performance at the Limit — altamente recomendado.
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