O Spotify não usa o Modelo Spotify!!?

Introdução

O Modelo Spotify tornou-se uma referência amplamente reconhecida para organizações que buscam adotar estruturas Agile modernas e promover uma cultura de autonomia e colaboração entre suas equipes. Popularizado pelo próprio Spotify, ele introduziu termos como squads, tribes, chapters e guilds, inspirando empresas ao redor do mundo a reformular suas estruturas internas. No entanto, o que muitos não sabem é que o próprio Spotify nunca implementou totalmente o modelo que leva seu nome. Segundo Jeremiah Lee, um insider do Spotify, a aplicação prática do modelo nunca correspondeu à sua idealização. Isso levanta uma questão importante: será que o Modelo Spotify realmente funciona para empresas em crescimento ou ele é mais um mito corporativo? Neste artigo, vamos explorar os principais motivos pelos quais o Modelo Spotify não foi plenamente adotado nem pela própria empresa que o concebeu, e por que outras organizações deveriam reconsiderar sua implementação.

A Realidade por Trás do Modelo Spotify: Desafios e Lições Aprendidas

Há alguns anos, o pessoal da equipe por trás do serviço de streaming de música Spotify escreveu sobre a estrutura organizacional Agile que eles implementaram internamente. O chamado ‘Modelo Spotify’, amplamente resumido no gráfico abaixo e na clássica apresentação de Henrick Kniberg, serviu como uma inspiração para várias outras organizações que, ao longo dos anos, tentaram adotar a mesma estrutura e terminologia (Squads, Tribes, Chapters, Guilds) em seus próprios contextos.

Mesmo hoje, muitas empresas ainda tentam replicar esse modelo. No entanto, há um problema central com isso: o Spotify não utiliza o ‘Modelo Spotify’. E, na verdade, nunca utilizou plenamente. Segundo Jeremiah Lee, um insider da empresa, a estrutura que muitas vezes é referida como o Modelo Spotify nunca foi completamente implementada no próprio Spotify. Isso significa que o próprio Spotify não o adota mais — e, muito provavelmente, você também não deveria seguir esse modelo sem uma reflexão mais profunda sobre o que ele realmente significa e seus potenciais problemas.

Antes de mais nada, é importante destacar que copiar e colar cegamente a estrutura organizacional de outra empresa em sua própria operação é um erro significativo. Muitas empresas veem o Modelo Spotify como uma solução pronta, mas cada organização tem suas próprias particularidades. Mais do que isso, o modelo não funcionou no próprio Spotify por uma série de razões bastante específicas que merecem atenção.

O ‘Modelo Spotify’ que nunca se concretizou…

O que muitas empresas e profissionais enxergam como o Modelo Spotify era, na verdade, mais uma aspiração do que uma prática completamente realizada dentro do Spotify. A ideia por trás do modelo era modernizar e otimizar o trabalho em equipe, com base em princípios Agile, para criar uma cultura de alta performance e flexibilidade organizacional. No entanto, o modelo enfrentou obstáculos significativos dentro da empresa, que impediram sua adoção plena e, em última análise, sua continuidade. Aqui estão os principais fatores, segundo Jeremiah Lee, que contribuíram para isso.

• Renomear equipes e departamentos como ‘squads’ e ‘tribes’ criou confusão e fomentou uma mitologia falha
• A gestão matricial foi ineficaz em muitos casos
• Como uma empresa em crescimento acelerado, o Spotify descobriu que equipes otimizadas para máxima autonomia eram subótimas no contexto de crescimento e escalabilidade
• As equipes careciam de uma compreensão básica e competente dos princípios e práticas Agile

Agora, vamos explorar cada um desses pontos com mais detalhes.

Renomeação de Estruturas

No cerne do que se chamava de Modelo Spotify, estava o que essencialmente era uma renomeação de uma estrutura já conhecida como estrutura matricial. Cada ‘chapter’ era, na realidade, apenas uma área funcional, como Testes, Programação ou Design, com seu próprio gerente de pessoas. Um ‘squad’, por sua vez, nada mais era do que uma equipe multifuncional composta por membros de diferentes chapters. Em essência, era simplesmente uma equipe. Se era apenas uma equipe, por que não chamá-la de equipe? Renomear isso como ‘squad’ não agregou valor significativo. Cada ‘tribe’ era, na prática, simplesmente um antigo departamento rebatizado. Portanto, nada nas estruturas subjacentes realmente mudou. O uso de novos nomes acabou criando confusão entre os colaboradores e levou à criação de uma mitologia em torno da ideia de que algo substancial havia mudado, quando, na verdade, não havia.

Essa confusão sobre os nomes mascarava a verdadeira questão de que a estrutura da empresa não estava se tornando mais ágil ou adaptativa, mas apenas adotando uma nova terminologia. Isso ilustrou que apenas a mudança de palavras ou rótulos não transforma necessariamente as dinâmicas internas de uma empresa, e muito menos suas práticas operacionais.

Gestão Matricial

Outro grande problema estava na implementação da gestão matricial. Cada ‘squad’ (que, como já mencionado, deveria ser chamada apenas de equipe) era liderada por múltiplos gerentes funcionais, um para cada ‘chapter’, que, na prática, eram apenas áreas funcionais como Testes, Programação back-end, mobile, etc. Isso gerava uma sobrecarga de supervisão e, consequentemente, de coordenação, levando a conflitos. Quando surgia um desacordo dentro de uma equipe, por exemplo, sobre a direção técnica a seguir, esse problema muitas vezes tinha que ser resolvido entre vários gerentes funcionais, o que adicionava camadas de burocracia e complexidade. Na ausência de consenso entre os gerentes, as disputas precisavam ser escaladas para o Diretor da ‘tribe’ (ou seja, o chefe do departamento), o que criava ainda mais fricção e ineficiências no processo de tomada de decisões.

Autonomia das Equipes

Além disso, as squads foram otimizadas para operar com um nível máximo de autonomia. Essa abordagem foi, sem dúvida, muito vantajosa para o Spotify quando ainda era uma start-up em crescimento acelerado, onde a agilidade e a rapidez de adaptação eram vitais para sobreviver em um mercado competitivo. No entanto, à medida que o Spotify cresceu e se tornou uma empresa de maior escala, essa autonomia extrema começou a gerar problemas. A falta de consistência entre as diferentes equipes dificultou a gestão eficaz do rápido crescimento da empresa. Com pouca coordenação central, diferentes equipes acabavam duplicando esforços em tarefas similares ou criando soluções que levavam à complexidade técnica e à entropia técnica ao longo do tempo.

Por exemplo, enquanto uma equipe poderia estar desenvolvendo uma solução específica para um problema, outra poderia estar resolvendo o mesmo problema de uma maneira completamente diferente. Isso não apenas desperdiçava recursos, mas também criava desafios na manutenção de padrões de qualidade e na integração de sistemas em escala.

Competência em Agile

Por fim, embora a autonomia das equipes fosse um dos principais pilares do modelo, muitas delas não tinham a competência necessária para operar com eficácia dentro de um ambiente Agile. O Spotify ofereceu às equipes controle completo sobre seus próprios processos e práticas, permitindo que cada uma seguisse o caminho que considerasse mais apropriado. No entanto, não havia líderes técnicos suficientes treinar e para garantir que todas as equipes seguissem os princípios fundamentais de Agile corretamente, e muitas equipes simplesmente não tinham o conhecimento ou a experiência necessários para implementar esses princípios de forma eficaz. Segundo Jeremiah Lee, “Não era realmente Agile. Era apenas ‘não-waterfall’”, ou seja, eles não estavam seguindo metodologias ágeis, mas também não estavam utilizando um modelo de gestão tradicional e estruturado como o Waterfall.

Conclusão

Embora o Modelo Spotify tenha se tornado um símbolo de inovação e uma tentativa de modernizar as práticas organizacionais no mundo Agile, ele não trouxe os resultados esperados para o próprio Spotify. A renomeação de estruturas tradicionais, como equipes e departamentos, sem mudanças substanciais no funcionamento, gerou confusão e falhou em promover a transformação desejada. A gestão matricial e a autonomia extrema das equipes também trouxeram desafios significativos, como falta de coordenação e entropia técnica. Além disso, a ausência de competência em práticas Agile impediu que o modelo se consolidasse de maneira eficiente. Esses problemas evidenciam que a simples adoção de novos rótulos e conceitos não é suficiente para transformar a realidade de uma organização. Antes de seguir esse caminho, as empresas devem avaliar suas próprias necessidades e contextos, reconhecendo que o que funciona para uma start-up em crescimento pode não ser adequado para uma empresa em processo de escalabilidade.

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